Por Alejandro Rivera Prato
En «Los pensamientos del management» argumentamos que el pensamiento integral emerge como la forma más robusta de tomar decisiones en un entorno organizacional complejo. Como continuación natural de este planteamiento, exploraremos en este artículo cómo los distintos tipos de pensamiento pueden aplicarse al diseño de experiencias memorables, haciendo del servicio al cliente no solo una operación funcional, sino una fuente sostenida de ventaja competitiva.
La memoria emocional: la clave neurocientífica para la fidelidad
Las investigaciones neurocientíficas coinciden en que la memoria no es un archivo inalterable, sino una reconstrucción continua. Charan Ranganath y Facundo Manes explican que cada vez que recordamos una experiencia, nuestro cerebro la reconstruye y la adapta, integrando emociones, contexto actual y expectativas. Lo que permanece más vívido no son los datos, sino las emociones asociadas a ellos.
Esto tiene implicaciones profundas en el diseño de servicios. Una experiencia positiva cargada de emociones —alegría, gratitud, sorpresa— genera una huella emocional que se consolida en la memoria episódica. Es decir, el cliente no recordará tanto el producto o el procedimiento, sino cómo se sintió en ese punto de contacto. Esta reactivación emocional puede generar placer o malestar incluso años después, lo cual refuerza o debilita la fidelidad a la marca.
Pensamiento sistémico: ver el servicio como una experiencia integrada
En el libro, desarrollamos extensamente el pensamiento sistémico como la capacidad de comprender las interrelaciones dentro de un sistema. En el contexto del servicio, esto implica ver la experiencia del cliente como un todo interconectado. Karl Albrecht lo define con precisión en su modelo del «Triángulo del Servicio»: estrategia, sistemas y gente deben actuar en armonía para generar una experiencia coherente.
Las empresas exitosas comprenden que el cliente no distingue entre departamentos; su experiencia es integrada. Por tanto, inconsistencias entre recepción, atención telefónica o entrega final afectan su percepción global. Adoptar un pensamiento sistémico permite identificar y rediseñar cada momento de verdad, asegurando que el viaje del cliente esté alineado con la propuesta de valor.
Implementar este enfoque requiere mapear el viaje del cliente, identificar los puntos de contacto críticos y alinear procesos internos para garantizar una transición fluida. Esto implica también adoptar tecnologías, entrenar personal y crear una cultura organizacional centrada en el cliente.
Pensamiento estratégico: planificación con propósito
Diseñar experiencias memorables no es fruto del azar, sino de una estrategia clara. El pensamiento estratégico permite visualizar el servicio como una palanca competitiva. Las organizaciones deben traducir esta visión en planes concretos, con objetivos medibles y recursos asignados.
Como se menciona en Competencias Gerenciales para el Liderazgo del Futuro, la estrategia debe permear la misión, visión y valores. Si el servicio no está en el centro de la estrategia, no será percibido como una prioridad por el resto de la organización.
Un ejemplo paradigmático es Starbucks Reserve, donde cada detalle de la experiencia está alineado con una estrategia de lujo accesible: ambiente, personal, menú, música, todo responde a una visión planificada y ejecutada con rigor.
Pensamiento analítico y crítico: optimizar desde la perspectiva del cliente
El pensamiento analítico permite descomponer el viaje del cliente en sus partes constitutivas. Evaluar tiempos, procesos, canales, flujos de información. Pero esta mirada debe ir acompañada del pensamiento crítico, que cuestiona: ¿Esto tiene sentido desde la perspectiva del cliente? ¿Es eficiente, pero también satisfactorio?
La anécdota del banco que redujo los tiempos de espera de 14 a 4 minutos, pero aumentó la insatisfacción de sus clientes, ilustra perfectamente cómo el pensamiento analítico sin una mirada crítica puede llevar a decisiones contraproducentes.
Ambos pensamientos ayudan a depurar los sistemas del servicio, pero siempre desde una lógica centrada en el cliente y no en la eficiencia interna. Mapas de experiencia, focus groups, indicadores de satisfacción y observación etnográfica son herramientas valiosas para afinar esta mirada.
Pensamiento creativo: el arte de sorprender
Para lograr un «WAO», no basta con cumplir expectativas. Es necesario superarlas con un gesto inesperado, un detalle significativo, un momento de conexión genuina. Esto exige pensamiento creativo: la capacidad de idear soluciones no convencionales, personalizadas y emocionalmente potentes.
El pensamiento creativo se activa cuando los colaboradores sienten libertad para expresar su individualidad. No se trata de aplicar un protocolo robótico, sino de dar espacio a que cada empleado ponga su «toque personal».
Edward de Bono, con su metodología de los Seis Sombreros para Pensar, nos recuerda que la creatividad también puede ser sistemática. Las organizaciones pueden entrenar a su gente en herramientas como SCAMPER, caja morfológica o mapas mentales, y fomentar una cultura de curiosidad, experimentación y apertura al error.
El pensamiento integral: el camino hacia experiencias inolvidables
Como hemos expuesto en Los pensamientos del management, el pensamiento integral es la orquestación armónica de los cinco pensamientos: analítico, crítico, sistémico, creativo y estratégico. El diseño de experiencias memorables no es una tarea monótona o unidimensional; requiere balance, articulación y conciencia de conjunto.
Cuando una organización logra integrar estos pensamientos, puede crear servicios que no solo cumplen, sino que encantan. Servicios que no se olvidan porque tocan las fibras emocionales del cliente. Servicios que, al ser recordados, vuelven a activar la misma química cerebral de placer que se sintió en el momento.
Recordar para revivir. Esa es la clave. Y por eso, como gerentes y diseñadores de experiencias, nuestro deber es crear recuerdos que valga la pena evocar.
Referencias Bibliográficas:
- Rivera Prato, A. (2025). Los pensamientos del management.
- Rivera Prato, A. (2006). Competencias gerenciales para el liderazgo del futuro.
- Karl Albrecht (1988). La gerencia del servicio. Fondo Editorial Legis.
- Ranganath, C. (2023). Por Qué Recordamos.
- Manes, F. (2021). Usar el cerebro. Editorial Planeta.
- De Bono, E. (1985). Seis sombreros para pensar.